När jag möter entreprenörer och ledare ser jag en tydlig gemensam nämnare bland de mest framgångsrika: en positiv och målinriktad inställning. Många andra egenskaper är viktiga men att vara underliggande och beslutsamt optimistisk om vart man är på väg och att man kommer att klara det är avgörande.
Alla stöter vi på hinder och motgångar i våra företag. Alla! Det som skiljer de som når sina mål är förmågan att se utmaningar som en möjlighet att växa och lära. Det betyder inte att det är glada jämt. Och visst tappar de också tron i korta perioder, visst justerar de kursen när det behövs likaså – men de tappar sällan tron på målet i det långa perspektivet.
Men hur gör man om det inte går? Om man ändå har svårt att se möjligheterna när det känns som motgångar just nu? Jo, det är nästa sak som de mer optimistiska gör – de tar hjälp. De vet att när de fastnar i negativa tankegångar så blockerar de själva alternativen till lösning. Då tar de hjälp av andra som är mindre emotionellt knutna till situationen och som kan se denna ur andra perspektiv och ganska snart är man en lösning på spåren. Optimismen och drivet återvänder.
Så kom ihåg: framgång handlar inte bara om färdigheter och kompetens, det handlar om att ha en inställning som står stark i mötet med motgångar. När den grundläggande optimismen styr, öppnas dörrar till en mer givande och lönsam resa. Det är inte en klyscha utan en sanning. Låt oss därför fortsätta inspirera varandra att omfamna optimismen och skapa framgång i våra företag!
Om du är redo för ett framtidsinriktat samtal om ditt företag, tveka inte att kontakta mig. Dörren står alltid öppen och en inledande samtalsrunda bjuder huset på!
Som ledare kan vi känna frustration när medarbetare blir försenade, inte utför, eller tar för lång tid på sig med uppgifter, trots att de vet hur de ska utföra dem. Eller att de inte börjar med de nya beteenden som vi bett dem om. Motivationen att utföra uppgifter effektivt och väl har mycket att göra med om vi förstår syftet bakom dem. Om vi förstår VARFÖR uppgiften är viktig för oss personligen eller för gruppen vi tillhör, uppstår motivation. Motivation är nämligen en anledning satt i rörelse/görande. Simon Sineks modell, The Golden Circle som många känner till, betonar betydelsen av att börja med VARFÖR och sedan gå vidare till HUR och VAD. Många företag har med denna modell framgångsrikt skapt syften till sina verksamheter. Super!
Men… I vardagen tappar vi dock ofta kontakten med syftet bakom många till synes enkla uppgifter. Det är svårt för medarbetare att koppla fakturaunderlag eller projektdagbok till företagets övergripande syfte. Här uppstår en klyfta mellan ledare och medarbetare, vilket kan leda till frustration.
För att motverka detta kan vi leka lite med ord och introducera ”The Silver Circle,” en minnesregel för ledarskap som syftar till att göra grå och vardagliga uppgifter mer motiverande. Den handlar om att koppla betydande syften närmare själva arbetsuppgiften. Så lite tips för att motivera dina medarbetare i högre grad:
✅ Lista som ledare själv ut syftet med dina medarbetares uppgifter genom att reflektera över uppgifternas konsekvenser, positiva eller negativa, i flera led om dessa blir gjorda eller ej. ✅ Förutsätt inte att medarbetare alltid känner till eller minns syftet med arbetsuppgifter. ✅ Vid coachning av medarbetare i att utvecklas i olika arbetsuppgifter, börja med att enas om syftet i detta sammanhang innan ni diskuterar hur och vad. ✅ Har du problem med medarbetare som inte utför uppgifter som önskat, börja med att diskutera och enas syftet innan ni går vidare till hur och vad. ✅ När du tilldelar en ny uppgift – ja, även i detta fall, inled med att förklara syftet.
Att fokusera på syftet ökar motivationen hos både medarbetare och ledare. Det skapar också ökad tillit när medarbetarna förstår att det finns en meningsfull intention bakom uppgifterna som ska utföras. Blir allt perfekt då? Nope, men i genomsnitt väldigt mycket bättre. Lycka till!
”The Silver Circle” – Varför är ’varför’ viktigt i den grå vardagen?
Som ledare kan vi känna frustration när medarbetare blir försenade, inte utför, eller tar för lång tid på sig med uppgifter, trots att de vet hur de ska utföra dem. Eller att de inte börjar med de nya beteenden som vi bett dem om. Motivationen att utföra uppgifter effektivt och väl har mycket att göra med om vi förstår syftet bakom dem. Om vi förstår VARFÖR uppgiften är viktig för oss personligen eller för gruppen vi tillhör, uppstår motivation. Motivation är nämligen en anledning satt i rörelse/görande. Simon Sineks modell, The Golden Circle som många känner till, betonar betydelsen av att börja med VARFÖR och sedan gå vidare till HUR och VAD. Många företag har med denna modell framgångsrikt skapt syften till sina verksamheter. Super!
Men… I vardagen tappar vi dock ofta kontakten med syftet bakom många till synes enkla uppgifter. Det är svårt för medarbetare att koppla fakturaunderlag eller projektdagbok till företagets övergripande syfte. Här uppstår en klyfta mellan ledare och medarbetare, vilket kan leda till frustration.
För att motverka detta kan vi leka lite med ord och introducera ”The Silver Circle,” en minnesregel för ledarskap som syftar till att göra grå och vardagliga uppgifter mer motiverande. Den handlar om att koppla betydande syften närmare själva arbetsuppgiften. Så lite tips för att motivera dina medarbetare i högre grad:
✅ Lista som ledare själv ut syftet med dina medarbetares uppgifter genom att reflektera över uppgifternas konsekvenser, positiva eller negativa, i flera led om dessa blir gjorda eller ej. ✅ Förutsätt inte att medarbetare alltid känner till eller minns syftet med arbetsuppgifter. ✅ Vid coachning av medarbetare i att utvecklas i olika arbetsuppgifter, börja med att enas om syftet i detta sammanhang innan ni diskuterar hur och vad. ✅ Har du problem med medarbetare som inte utför uppgifter som önskat, börja med att diskutera och enas syftet innan ni går vidare till hur och vad. ✅ När du tilldelar en ny uppgift – ja, även i detta fall, inled med att förklara syftet.
Att fokusera på syftet ökar motivationen hos både medarbetare och ledare. Det skapar också ökad tillit när medarbetarna förstår att det finns en meningsfull intention bakom uppgifterna som ska utföras. Blir allt perfekt då? Nope, men i genomsnitt väldigt mycket bättre. Lycka till!
”Men hur är det med risk då?”, frågade någon i publiken en gång den framgångsrika livscoachen Jim Rohn.
Då svarade han ungefär så här, medvetet provokativt, för att få publiken att tänka till:
”Livet. Låt mig berätta hur farligt livet är – du kommer inte att komma ur det levande!”
När han utvecklade resonemanget berättade han att det finns äkta risk kopplat till situationer som faktiskt är farliga på riktigt men den absoluta majoriteten av gångerna vi oroar oss så är det bara en upplevd risk. Inte ens i det värsta scenariot i många situationer och beslut skulle något riktigt farligt hända om man gjorde det man är ”rädd” för.
Och upplevd risk är faktiskt också grunden till de flesta företags undergång enligt mig. Låt mig förklara:
All framgång du har i ditt företag är kopplat till att du och dina kollegor skapar ett högt upplevt värde till era kunder på ett effektivt sätt. Över tid förändras kundernas behov och de vill ha mer värde för pengarna. Samtidigt stiger era kostnader för material och löner varför ni då behöver förbättra ert erbjudande samtidigt som ni effektiviserar era arbetssätt. Det är här det kör ihop sig.
Ni är nu vana att erbjuda en produkt eller tjänst som fungerar, agera på ett visst sätt mot en viss målgrupp etc. Vanans makt är förtrollande trygg och skön. Visst vill ni ha en förbättring i resultat men att göra en förbättring i beteende innebär att ge sig ut i det okända och det undviker vi människor mer än gärna då vi förknippar det med potentiell fara. Det är så vi är skapta.
Så vi startar alltså företag för att erbjuda något nytt och bättre till en målgrupp än vad andra existerande företag gör vid den tidpunkten men vi går oftast under på grund av att vi själva blir som de vi konkurrerade med/ut.
Säger jag alltså att de flesta driver företag med riskminimering som främsta mål?
Ja, sannolikheten är i alla fall hög om ditt företag har varit etablerat i några år och nu står och stampar på samma ställe.
Men de flesta tänker inte på det då vår hjärna är fenomenal på att övertyga oss om att åtgärd X eller Y kanske är bra i sig men ändå inte är något för oss i vår verksamhet, det är fel tajming just nu, vi har inte tid, vi ska göra det senare när… etc. Du hör när andra säger dessa ursäkter om sig själva och sin situation men inte när du själv gör det för då upplevs ursäkterna som äkta och fullt legitima sanningar. Jag har jobbat med utveckling av små och medelstora företag i snart 25 år och det vanligaste jag hör från företagsledare är övertygande förklaringar på varför man inte kan komma framåt eller utvecklas utan i stället ska man fortsätta jobba som man redan gör. Förslag till lösningar för att överkomma de dagliga utmaningarna är betydligt färre.
Utvecklas och minimera risk samtidigt med hjälp av andra!
Så hur ska vi komma ifrån detta tillstånd som upprepar sig hela tiden i de flesta bolag? Jo, man gör som de mest framgångsrika gör. Det gäller att förstå att företagande är en tillsammansresa och att man från tid till annan behöver ta hjälp av andra. Det bästa är att ta hjälp av andra som vill oss väl men som inte köper våra ursäkter och som kan visa på att de nya vägar vi borde ta inte är så farliga då de redan har färdats på dem. De blir då våra guider.
Exempel på detta är:
Mentorskap. Ta hjälp av en eller flera personer som har mer erfarenhet och framgång än du själv och som hjälper dig att se saker ur andra perspektiv. Om du har svårt att hitta det i din närhet så sök på LinkedIn. Kontakta de du tror kan vara rätt och be att få bjuda på lunch. De flesta blir smickrade och kan gå med på ett möte. Det mötet kan bli startskottet på en ny relation som hjälper dig framåt och kan vara det bästa du gjort på länge.
Advisory board/Styrelse. Om du driver ett företag som har växt och nu har några anställda kan det vara klokt att sätta samman ett litet advisory board, en styrelse eller skaffa andra rådgivare. En sådan grupp ska komplettera er i företaget på olika sätt men främst i hur man utvecklar och driver företag framgångsrikt. De behöver inte kunna er bransch för den kan ju ni bra redan. Just detta steg gör de flesta företag inte alls och de andra alldeles för sent i sin utveckling.
I båda fallen är det viktigt att en bit in i relationen sätta mål, skapa planer och följa upp mellan mötena att saker blir gjorda.
Utveckla sitt företag är inte riskfyllt. Att driva bolag efter riskminimering är det verkligt farliga.
Du har sett detta hända. Kanske i dig själv eller hos någon i din omgivning, att man håller tillbaka sig själv på grund av ett hinder som inte existerar i verkligheten. Det är mänskligt. Som ledare är du människa, så det händer alltså dig också, och det påverkar hela ditt företag.
Så vad beror det på?
· När du inte direkt känner att du kan hitta en lösning, eller har kunskapen just nu att hitta en lösning Då börjar hjärnan tänka att det inte är möjligt. När hjärnan fortsätter försöka hitta lösningar i din omgivning t ex bland dina medarbetare eller andra du känner, då blir hjärnans känsla att det också är omöjligt.
· Ju fler gånger du tänker att det är omöjligt, eller att lösningar som föreslås inte fungerar för dig – desto mer sant blir det. Det kallas för frekvensbias på psykologispråk.
· Eftersom du tror det är omöjligt försöker du inte, eller kommer att sluta försöka. Därmed står du kvar i samma verklighet och din hjärna får det därmed bekräftat – att det var omöjligt. Och nu är du dessutom helt stängd för att finna nya lösningar. Du kommer till och med att börja hitta förklaringar på varför de lösningar som andra föreslår dig inte kommer att fungera.
Kanske har du själv försökt att hjälpa någon med dennes problem, men då bara fått svar i förklaringar på varför dessa lösningar inte fungerar?
Exempel på många entreprenörers vardag ”som är omöjliga”
Våra kunder köper alltid bara på pris i vår bransch
Det där är inget för ett bolag i vår storlek
Medarbetarna tar inget ansvar, så det är lika bra att göra det själv
Att jobba med försäljning funkar inte i vår bransch, det handlar bara om relationer
Det är först när du inser vad det handlar om – att du begränsar dig själv, som du också är öppen för lösningar.
I exemplen ovan har vi, tillsammans med företagsledare och deras medarbetare, gång på gång, lyckats att motbevisa deras egna gamla självpåtagna sanningar med fantastiska nya resultat som följd.
Här är fyra tips.
· Allting börjar med dig själv – din inställning, det vill säga dina tankar, hur du talar med dig själv. Dina beteenden ligger alltid i linje med din djupaste inställning på området eller i livet som helhet.
Sluta påminna dig själv om det du inte vill skall hända. Utan börja prata med dig själv om hur du vill att det skall vara, som om det redan är så.
Våra kunder betalar bra för våra produkter och tycker samtidigt att de får väldigt mycket för pengarna.
Våra medarbetare är bra på att ta ett stort ansvar. Det gör att vi ledare kan fokusera mer på ledarskapet, därmed bli ännu bättre för medarbetarna och tillsammans med dem skapa ett än mera framgångsrikt företag.
Etcetera
Eftersom inställning är en självförverkligande profetia, så måste du börja där. Det påverkar dina handlingar, precis som att en idrottsutövare ser sitt mål framför sig och börjar träna för att nå dit.
· Nästa viktiga del är att öka kunskapen på området. Då kommer du plötsligt att förstå hur det kan gå till. När du förstår det, förstår du också att det går.
När du tror på det, ökar motivationen och bekräftar din nya positiva inställning.
· Umgås du med och träffar de som gjort det före dig – får du bekräftelse på att det är möjligt. Googla Bannistereffekten, så förstår du.
När du träffar företagsledare som redan har gjort det du vill göra, då ökar du tryggheten i att göra detta. Du ser att det både är möjligt och ”ofarligt”.
Det är mycket lättare än vad du tror. Ring dem bara. Säg att du är imponerad av vad de har åstadkommit och be att få bjuda dem på lunch, för att få höra mer om deras kunskap.
· Ta hjälp av någon som kan coacha dig – på resan ut i det okända. Coachning ger extrem effekt för din utveckling. Titta i sportens värld, där vet man vilken positiv effekt coachning har.
Coachen hjälper dig att köra på den rätta vägen, att ge dig energi och stöd. När du tycker att saker går trögt eller du stöter på en tuffare utmaning., då är det härligt att ha någon att ”luta sig mot”. För kom ihåg att ensam är inte stark, människan är ett flockdjur och samarbete är en utav våra främsta framgångsmetoder.
Lycka till
– Du och ditt företag förtjänar att uppnå er verkliga potential! Ni är alldeles för bra för att låta er hållas tillbaka av självpåtagna begränsningar.
Marcus Nolfelt
VD, Wescale AB
Företagsmentor, ledarskapscoach och försäljningscoach.
Jag arbetar främst med företagsutveckling och coachning, för små och medelstora företag, med effekten av att många företag har dubblat eller flerdubblat sin omsättning, ökat vinsten och mångfaldigat bolagsvärdet.
– Genom en detaljerad visuell planering i förbättringsarbetet (Lean), skapas förutsättningar för att lära av avvikelser och lösa grundorsaker till problem.
Lean är en förbättringsfilosofi som grundades av Toyota som Toyota Production System. En fantastisk verktygslåda av tankar och beteenden, som idag många företag över världen använder, för att förbättra sina resultat i företaget.
En viktig del i Lean-tänket är att skapa effektiva flöden. Om vi har en fysisk process som vi vill förbättra, exempelvis i en produktionsanläggning, bygger vi gärna ihop processteg så att flödet sitter ihop. Om hela flödet arbetar i samma takt kommer produkterna att snabbt röra sig igenom fabriken utan onödiga väntetider.
Denna förändring är dock inte smärtfri. En störning på ett ställe gör snabbt att hela linjen stannar. Fördelen blir att problemen kommer upp till ytan och vi måste börja samarbeta bättre för att lösa dem. Genom att systematiskt arbeta med att skapa allt effektivare flöden brukar vi med tiden nå häpnadsväckande resultat.
Ett exempel ifrån verkligheten –
En grupp servicetekniker hade en stressig arbetssituation. Allt upplevdes som akut och man kämpade hårt varje dag för att klara det viktigaste. När vi, som en del av ett Lean-arbete, föreslog att de skulle börja arbeta med en visuell planering tyckte många att det var slöseri med tid, eftersom det hela tiden händer nya saker som inte går att planera. Ändå var det just det som fick gruppen ut ur ekorrhjulet och la grunden till ett mycket effektivare arbetssätt.
Hur gör vi då med ett projekt eller ett administrativt flöde där det är svårare att få överblick och där varje vecka ser olika ut? Kan vi nå samma effekter där?
Jag hävdar det, och grunden är en detaljerad visuell planering. Till skillnad från fabriken, där alla strävar att arbeta efter en gemensam takt, strävar vi här istället efter att följa vår detaljerade planering. Planeringstavlan är vårt önskade läge. Alla omplaneringar är avvikelser och av dessa avvikelser finns något att lära så att de inte uppstår igen.
Precis som när vi sätter samman produktionsutrustning till en lina, kommer detaljplaneringen göra att en massa problem kommer upp till ytan. Dessa problem är jobbiga, men vi kan samtidigt se dem som små guldklimpar.
Om vi hittar grundorsaken till att detta hände och gör något åt det, kommer vi bli lite lönsammare som företag. Om vi har så här många problem, men ändå lyckas hänga oss kvar på marknaden. Tänk hur bra vi hade varit om vi kunde lösa allt som stör!
När vi började arbeta med detaljplaneringen hos gruppen servicetekniker, som jag berättade om tidigare, blev det precis som befarat. Bara 30% av veckans arbeten kunde utföras precis som planerat!
Chefen för gruppen tände till och installerade ett begagnat trafikljus i hallen. Gruppen fick tillsammans sätta mål <30 % rött ljus, 30 – 50 % – gult ljus och över 50 % grönt ljus.
I början lyste det rött eller gult nästan varje dag. Skillnaden nu mot tidigare var dock att gruppen började diskutera avvikelserna. De hade fått en metodik för att utreda grundorsakerna till problemen och bestämde vad de kunde göra för att minska risken att detta skulle hända igen.
Mycket av grundorsakerna kunde de åtgärda själva, tillexempel att aldrig prioritera bort förebyggande arbeten och säkerställa att man alltid hade rätt utrustning i bilen när man åker iväg. Annat behövde de hjälp från sin chef för att lösa, när grundorsaken låg utanför den egna gruppen.
Sakta men säkert började trafikljuset allt oftare lysa grönt.Personalen tyckte själva att deras arbete blivit lugnare trots att deras produktivitet drastiskt hade förbättrats. Deras alltmer professionella attityd började uppskattades av kunder och detta var en viktig del i hela företagets fina utveckling.
Slutsats – Genom en detaljerad visuell planering skapas förutsättningar till att lära av avvikelser och lösa grundorsaker till problem.
Oskar Olofsson
Wescale AB, konsult inom Produktions- och Processeffektivitet genom Lean
Jag har arbetat med Lean i mer än 20 år som konsult och i olika chefsroller. Som konsult har jag hjälpt många företag att närma sig en produktion i världsklass.
Jag har även skrivit två böcker i ämnet, hållit hundratals utbildningar och utvecklat digitala verktyg för effektiv produktion.
Många små och medelstora företag bedriver sin ekonomifunktion och använderredovisning på ett traditionellt sätt och det är precis det som är problemet. Då använderman nämligen bara gammal ekonomisk information man inte längre kan påverka.
Istället rekommenderar vi, fastän man är ett mindre- eller medelstort bolag, att man lär avde framgångsrika företagen. Att man jobbar med sin ekonomifunktion och rapportering såatt man kan förutse hur det skall gå och därmed hinna gasa, bromsa eller styra åt ettannat håll, innan det är försent. Det gör att man får kontroll över sin verksamhet.
I denna artikel och i kommande artiklar förklarar vår expert på företagsekonomi ochfinansiering, Anders Haag, djupare om hur man kan tänka.
Vi arbetar med små och medelstora bolag som vill utveckla sin verksamhet och skapa mer framgång, och vi ser vilken nytta bolagen har av att arbeta proaktivt med finansiell uppföljning och styrning av sin verksamhet.
Ofta fungerar årsbokslutet som den huvudsakliga och sammanhållande källan till information och uppföljning. Fördelen är ett ordentligt genomarbetat material som bland annat banker och leverantörer känner igen sig i.
Problemet är att det är gammal information. Man sitter och fattar beslut på information som ofta är mer än ett och ett halvt år gammal.
Som företagsledare behöver du mer aktuell och framtidsorienterad information.
Man kan på ett relativt enkelt sätt och med begränsade medel få instrument att börja styra genom framrutan, i stället för genom backspegeln.
Istället för att styra på upp till 18 månader gammal information, kan du med rätt arbetssätt titta 3 – 12 månader in i framtiden. I extremfallet två års skillnad.
Den absolut viktigaste fördelen av att kunna se in i framtiden är att du kan börja agerapå information som ännu inte syns i redovisningen.
På flera sätt cirkulerar det som händer i bolaget runt vilken omsättning man når. Detta gäller i synnerhet för företag som växer. Omsättningen styr en hel rad ekonomiska beslut i företaget, så som:
Hur mycket ”insatsvaror” som behövs. Är man beroende av importerade eller specialtillverkade komponenter styr omsättningens storlek vilka förhandsorder man lägger.
Om omsättningen är högre än budget, behöver man kanske utöka produktionskapaciteten.
Hur mycket kapital som kommer att bindas i rörelsekapital (kundfordringar och lager). Hur påverkar det storleken på bolagets kreditramar.
Etc.
Jag ska här visa hur man kan arbeta proaktivt
Allt bör utgå ifrån en budget för företaget. Budgeten är, då den är rätt utnyttjad, ett effektivt verktyg att prioritera knappa resurser för året. Budgeten beskriver vad vi vill åstadkomma och vilka resurser vi har att tillgå.
Det viktiga är sen, att skapa rutiner för att löpande fånga upp, hur verkligheten överensstämmer med budgeten. Det viktigaste är att fokusera på intäkterna.
Det bästa verktyget brukar vara att följa bolagets offert- och orderstock. Genom att löpande se hur den utvecklas, kan man få en ganska bra uppfattning om hur realistiskt det är att man når budgeten.
Det finns olika modeller, den enklaste är att man erfarenhetsmässigt börjar notera hur stor del av utestående offerstock man brukar få accept på. Till exempel 30% av lämnade offerter brukar resultera i order. Till detta lägger man redan accepterade order. Dessa två tillsammans bör överensstämma med budgeterad volym för perioden.
Ett ytterligare steg är att göra bedömningen individuell. Man går då igenom varje utstående offert och ger den en sannolikhet i intervallet 0 till 100%. Sen summerar man de vägda sannolikheterna, och får på detta sätt en god känsla för hur stora oddsen är att företaget når budget. Gör man den här genomgången en gång i månaden, tillsammans med försäljningsansvarig, får man normalt en bra uppfattning om hur man verkligen ligger till.
Syftet med skattningarna är att man får en signal att förutse om man måste öka aktiviteten för att nå budgeterade mål.
Om man inte har tillräckligt stor vägd offerstock, kommer det med största sannolikhet leda till att man inte når budgeterad försäljning. Ser man detta 3 – 6 månader i förväg, finns det tid att satsa kraft på försäljningen, för att komma ikapp. Det är mycket roligare att driva ett bolag framåt på detta sett, än som det oftast är i normalfallet. Det vill säga efter att månaden är slut kan man bara konstatera faktum. Ett faktum som kanske innebär att man måste ta en period av förluster eller till och med måste skära ner på delar i verksamheten.
Men även det motsatta inträffar. En vd, hos ett kundföretag, följde orderutvecklingen och upptäckte att man låg över budget. Man var på väg mot en situation där man inte hade resurser att leverera. I det här fallet var kunderna starkt beroende av att kunna lita på leveranser, så störningar skulle allvarligt störa affärsrelationen.
Genom att se detta ett kvartal i förväg, kunde man lösa frågan genom en kombination av nya avtal med underleverantörer och nyanställningar.
Om man har tillgång till en bra uppfattning om aktiviteten i sitt bolag, så kan man också titta på hur olika nyckeltal, till exempel soliditeten, kommer att se ut vid nästa bokslutstillfälle. Det ger också möjlighet att vidta åtgärder för att påverka dessa – i en önskad riktning. När väl bokslutsdatumet är passerat går det inte att justera, utan omgivningen ser vad som händer i bolaget.
Man behöver inte vara ekonom, det räcker med att man förstår vad och varför man mäter. Sen kan man ta hjälp.
När vi arbetar med våra kundföretag delar vi upp de finansiella frågorna i tre huvudområden:
Bokslut och Redovisning – implementering eller kvalitetssäkring av processer för framtagning av all finansiell information, som behövs både för löpande redovisning och bokslut, men också som underlag för intern uppföljning och styrning.
Kalkyl, Analys och Statistik – här använder vi den information som skapas under Bokslut och Redovisning samt de olika nyckeltal som vi bestämt oss för att använda och bildar beslutsunderlag för ledningen.
Man får då en ”varvräknare” som följer den ekonomiska aktiviteten i bolaget. Detta ger en signal om att gasa/bromsa/styra jämfört med budget och affärsplan. Det handlar om resursallokering, verktyg för styrning och motivering av personal. I den här rubriken ryms också offertkalkylering så att man får rätt fördelning av gemensamma kostnader, urval av rätt produkter till rätt kunder.
Finansiell planering – här ryms alla frågor som är kopplade till bolagets likviditet och finansiering. Det handlar om att beräkna kapitalbindningen, det vill säga hur likviditeten påverkas av att bolaget växer. Att arbeta fram en finansiell strategi för bolaget, där till exempel fördelningen mellan eget- och lånat kapital hålls på en rätt nivå.
Och här vill jag påminna än en gång om att detta går alldeles utmärkt att göra i små och medelstora företag. Man kan på ett relativt enkelt sätt och med begränsade medel få ett vasst hjälpmedel för att börja styra sitt företag in i framtiden.
Anders Haag Wescale AB, konsult inom företagsekonomi och finansiering.
Anders Haag har 35 års erfarenhet från arbete med rådgivning till företag i primärt finansiella och strategiska frågor. Management Consulting, företagsfinansiering, finansiell uppföljning, värdeutveckling etc. inom Affärsbanker, Finansbolag och Riskkapitalbolag.
Att svara på den frågan skulle kräva en kristallkula, eftersom de variabler som är inblandade i framgång inte formuleras i en enkel 3-stegs process, och det finns inte en sko som passar alla.
Det finns emellertid vissa principer som är viktiga för framgång, och en av dem är formuleringen av ett WHY.
Simon Sinek, i sin bok Start with Why, isolerar genom analys av framgångsrika företag. De som korrekt har definierat WHY – det är med andra ord, varför gör de vad de gör, i motsats till vad de gör eller säljer.
Vad gör Apple Corporation till en av de mest framgångsrika elektronikproducenterna i världen? Är det för att de kom ut med MAC, iPod, iPads och iPhones? Om man inte ser bakgrunden, kan man missa den verkliga orsaken till deras framgång. Deras WHY.
Vad gör Apple Corporation till en av de mest framgångsrika elektronikproducenterna i världen? Är det för att de kom ut med MAC, iPod, iPads och iPhones? Om man inte ser bakgrunden, kan man missa den verkliga orsaken till deras framgång. WHY. Steve Jobs hade en passion för att bygga datorer för folket som skulle underlätta vardagen för alla. Hans företagsmantra, ”Tänk annorlunda” – har blivit ett ikoniskt uttryck för empowerment, och till denna dag, om du frågar Apples användare varför de är lojala mot Apple, kommer de att svara att det får dem att känna sig speciella, att deras iPad eller iPhone eller MAC passar deras behov i livet och får dem att sticka ut i mängden.
Steve Jobs hade ett tydligt “WHY” för sitt uppdrag med Apple. Han ville förändra kulturlandskapet med sina produkter och hjälpa till att utveckla det mänskliga elementet till en högre nivå. Det är en korrekt användning av “WHY” och det var det som drev utvecklingsprocessen i Apple framåt – för att inte tala om Steve Jobs själv naturligtvis.
Om man analyserar sin egen affärsplattform, försiktigt, ödmjukt och med en ärlig syn på marknaden och industrin man är i, har du då hittat ett tydligt “WHY” som driver din affärsmodell framåt, i motsats till vad du säljer eller levererar?
Man kan säga, ”Jo, jag säljer medicinsk utrustning, eller golv, eller redigeringstjänster, men varför? Och stämmer ditt WHY med vad folk vill ha och behöver?
Varför gentemot Vad är en viktig fråga att svara på – och när du marknadsför dina produkter eller tjänster, bör ditt WHY ligga i framkant. Det måste utmärka sig som en ambassadör för ditt företag, precis som Apples ”Tänk olika”. Apple sa inte, ”vi säljer elektronik.” Det sa inte, ”vi är bättre än våra konkurrenter.” Det sa heller inte ”vi är billigare”.
Vad Apples stället säger till världen är ”våra produkter ger dig möjlighet att vara annorlunda.”
Av Réal Laplaine Ledarskapsspecialist på Wescale och författare
Bra medarbetare är svåra att hitta och behålla. De är värda sin vikt i guld. De är kompetenta, presterar och håller uppe snittet i hela företaget. De är skillnaden mellan vinst eller förlust. Likväl så förlorar vi dem ibland. Men varför? Och hur kan du göra för att behålla dem?
Inte sällan ligger orsaken till att bra medarbetare inte börjar hos oss eller väljer att sluta hos oss själva som ledare. Jo faktisk, hur trist det än låter! Vi ledare kan dock ha svårt att ta till oss bra tekniker förrän vi förstått hur tokigt vi faktiskt gör ibland. Nedan en lista som nog de flesta medarbetare håller med om att deras chefer gör ibland. Vilka gör du?
Personligen tror jag nog att gjort de flesta…
12 bombsäkra sätt att förlora bra personal
Detta är inte den kompletta listan av saker man inte bör göra som ledare men de flesta av oss gör nog titt som tätt en eller flera av dessa.
Ge ofta dina medarbetare fyra olika projekt som tar en timma per styck att genomföra men du behöver ha alla klara inom en timma. Givetvis får inga kollegor hjälpa dem då det blir för dyrt.
Fråga aldrig medarbetarna i ditt företag vad de tycker borde förbättras. Anta helt enkelt att du vet bäst. Du är ju trots allt chefen.
Låt en högpresterande person stanna länge i samma roll utan chans att utvecklas eller befordras även om de verkligen förtjänar det. Befordra samtidigt en mindre kompetent och lägre presterande person för att denne har en personlighet som passar dig bättre.
Gör någon av de ordinarie medarbetarna ensam ansvarig för att introducera flera nya medarbetare utan avlastning samtidigt som de, givetvis, måste utföra sitt vanliga arbete på samma nivå som tidigare.
Sätt en person i en ny roll men berätta inte vad du som chef förväntar dig ska presteras och hur man lyckas med det. Eller ännu bättre, ”träna” dem genom att ge muntliga direktorders om och om igen varav flera gärna står i konflikt till varandra.
Lyssna på vad medarbetare säger om varandra och agera sedan på den hörsägen utan att själv undersöka fakta och vad som ligger bakom dessa fakta.
Peka alltid på vad medarbetarna gjorde fel och beröm dem aldrig för vad de gjorde rätt.
Ge inte medarbetarna möjligheten att själva mäta och se sin egen prestation. Tala istället om för dem att du inte tycker att de gör ett tillräckligt bra jobb. Undvik därefter att berätta exakt vad du förväntar dig av dem.
Korrigera inte medarbetarna när de är på väg åt fel håll och hjälp dem framförallt inte tillbaka till rätt väg och full prestation. Vänta istället till ditt tålamod har försvunnit helt och ni måste ha ett så kallat ”allvarligt samtal”.
Anställ eller hyr in en expert. Tala sedan om för den experten vad du förväntar dig att denne ska åstadkomma och hur denne ska åstadkomma det. Detta oaktat det faktum att du vet så lite om det aktuella området att du var tvungen att ta in en expert.
Ge medarbetarna mindre betalt och mindre möjligheter till utveckling än vad de är värda även om du har råd med det. Eller om du verkligen inte har råd just nu så låter du bli att lista ut hur du ska kunna få råd att ge de bästa medarbetarna vad de förtjänar.
Ge inte medarbetarna möjlighet att använda sin skicklighet och sin drivkraft för att göra saker som gör skillnad för företaget, kunderna och samhället. Nej, sätt dem i uppgifter de inte brinner för, som inte utmanar dem och som de, till skillnad från dig, ser inte gör någon stor skillnad. Gör detta månad ut och månad in utan att försöka vända situationen.
Låter ovanstående exempel bedrövliga? Det är de, och det är därför bra medarbetare lämnar eller inte kommer till sin rätt. Kanske kunde du skratta åt vissa eller känna dig träffad av andra. Oavsett så vill jag uppmana dig att reflektera vad som skulle hända om du ändrade några av dessa till det bättre.
Gissa vad resultatet för dig som ledare blir när du attraherar några fler av det som är mer rätt medarbetare, behåller dem och får dem att prestera några procent än bättre. Och vad betyder det på sista raden om har fler medarbetare som är mycket bra och högpresterande? Vågar du räkna?
Undrar du hur du ska göra? Behöver du hjälp eller få diskutera en stund? Du är alltid välkommen att höra av dig när du vill ha förändringen!
Det är nu de första arbetsveckorna på 2020. Som ledare och säljansvariga står vi inför verkligheten att vi trots all svett, alla tårar, allt hårt arbete och alla fantastiska resultat under föregående år är vi nu tillbaka på noll. Detta är den bistra verkligheten inom försäljning, hur bra vi än presterade under förra året är våra resultat en färskvara. Om ni inte redan hört det från kollegorna eller sagt det själva, kommer det inom de närmsta dagarna låta, ” bra jobbat förra året, men nu är det 2020 och vi behöver öka vår försäljning” eller ”den nya budgeten är”…
Att ovan uppstår är bra, den dagen vi chefer ber våra kollegor minska försäljningen är det dags att oroa sig, professionella säljare skall sälja mer varje år. Varför? För växer vi inte, krymper vi! De flesta känner igen ovan situation och vi har tittat på hur toppsäljare och ledare gör för att kontinuerligt kunna prestera höga och högre resultat.
En av de viktigaste spaningarna vi har gjort är att toppsäljare och ledare konstaterar inte bara att de skall sälja mer, de gör också en plan för hur. Det första de konstaterar är att om vi skall sälja mer i år 2020 än vad vi gjorde förra året 2019, behöver vi göra någonting annorlunda. Gör vi bara exakt samma sak som förra året kommer vi troligtvis inte sälja mer.
Nedan följer en sammanfattning av hur ni snabbast och enklast kan öka er försäljning under 2020.
Konstatera att ni skall göra något annorlunda detta år.
Identifiera exakt vad ni gjorde förra året.
Identifiera vad ni gjorde för siffror under föregående år. Utgå ifrån de tre huvudsakliga parametrarna som styr er försäljning. Aktivitetsnivå, genomsnittsaffär och avslutsprocent. Aktivitetsnivån innebär att titta på vilka aktiviteter ni gjorde under föregående år, t ex genomförda kundbesök. Medelaffär innebär att ni tar er totala försäljning från förra året och delar den med antalet affärer, detta ger er ett snittordervärde. Avslutsprocenten innebär att ni tittar på vilken procent av antalet försök ni gjorde att sälja som ledde till order, t ex vi offererade 10 kunder, av dem blev det order på 3 vilket ger en avslutsprocent på 30 %. Med andra ord, kolla upp ordentligt vad ni hade för statistiker under förra året.
Planera för att öka er aktivitetsnivå.
Titta på alla aktiviteter ni gjorde förra året som ledde direkt mot det resultat ni ville uppnå. Kundbesök, mässor, representation, utbildningar, kundaktiviteter etc. Olika aktiviteter funkar olika bra i olika branscher. Oavsett är tricket att hitta vilka som funkar bäst och därefter se vad som kan förstärkas. Om ni gjorde 5 kundbesök per vecka under förra året och skulle lyckas få tiden att räcka till att göra 6 i veckan detta år, då har ni höjt er aktivitet med 20 %. Under förutsättning att ni inte tullar på kvalitén i det ni gör kommer er försäljning bli minst 20 % högre om ni bibehåller det nya tempot året ut. Nästa fråga är – vad mer kan ni förstärka i er säljprocess?
Planera för att öka er medelaffär.
Låt oss utgå från att er genomsnittsaffär under förra året var på exempelvis 56 000 kronor i TB. Om du skulle kunna få den att istället bli 57 680 kronor skulle det innebära en försäljningshöjning om ytterligare 3 %. Ovan lilla höjning är ofta kopplad till enkla saker som att höja priset ett par kronor, ge kunden några kr mindre i rabatt, fråga de kunder som köper om ytterligare en produkt vara eller tjänst när de ändå handlar. Frågan ni skall ställa er är om vi höjde priset i en offert med 2,2 % alltså från 56 000 till 57 232, skulle kunden reagera annorlunda? Troligtvis inte. Om en kund efterfrågar 10 % i rabatt och vi säger det går inte men kunden kan få 8,8 % i rabatt vad skulle hända då? Förmodligen skulle affären bli er i vilket fall. Om ni konsekvent nyttjade ovan två åtgärder under 2013 kommer ni att höja er försäljning med ytterligare 4 %.
Planera för att öka er avslutsprocent.
Om ni under 2019 skrev order hos 25 % av de ni offererade innebär detta att det finns ytterligare 75% som borde kunna ha köpt. Vad kan vi göra annorlunda för att få fler att köpa? Här handlar det om att titta på hantverket som säljarna utför, kan vi förbättra vår behovsanalys, kan vi bli bättre på avslut, finns det invändningar vi brukar få som vi borde kunna hantera osv. För att nå framsteg på detta område finns det en huvudsaklig sak att göra, träna, träna, träna. En professionell idrottare tränar 5 – 6 ggr per vecka för att under samma period spela en match. När tränade ni senast på att göra den perfekta presentationen, eller på att hantera en klurig invändning. Kom ihåg det klassiska uttrycket practice makes perfect. Lek med tanken att ni skulle kunna öka er avslutsprocent från 25 – 30 %, då har ni ytterligare 5% försäljningsökning.
Gå från att planera till att agera.
Med ovan planering utförd handlar det bara om en enda sak, börja göra de saker ni kom fram till i er planering. I ovan exempel gäller följande, ett extra kundbesök per vecka, en prishöjning med 2,2 %, ge kunder 1,8 % mindre i rabatt samt att träna upp vår säljförmåga till att få 5 % fler att köpa av oss, en försäljningsökning på 29 %. Vad skulle en 29 % försäljningsökning innebära för er omsättning, er lönsamhet och er utveckling som företag?
Kort sammanfattning av nyckeln till att nå högre mål 2020.
Konstatera att vi skall göra något annorlunda än förra året.
Identifiera exakt vad vi gjorde förra året.
Planera för ökad aktivitetsnivå.
Planera för ökad medelaffär.
Planera för ökad avslutsprocent.
Gå från att planera till att agera.
Kom ihåg att ert försäljningsresultat står i direkt relation till er egen insats.
Hoppas ovan kan hjälpa er och ha ett fantastiskt 2020!
Fler och fler bolag börjar uppleva att finansieringen av sin verksamhet är ett problem. Man läser allt oftare om företag som får avslag på sina kreditpropåer med följd att man inte kan växa och utnyttja affärsmöjligheter, eller i värsta fall måste stänga verksamheten. Konsekvenserna av att inte kunna få finansiering drabbar inte bara företagen utan är också ett samhällsproblem. Genom att bolagen inte kan driva vidare sin verksamhet och växa, anställer man heller inte fler människor eller möjliggör att vårt lands BNP ökar. Tyvärr pekar allt på att svårigheterna med att orda sin finansiering kommer att vara ett bestående problem. Den goda nyheten är att det finns saker man kan göra för att anpassa sig till den nya situationen, och genom ett ändrat arbetssätt väsentligt öka chansen att få tillgång till den finansiering som behövs. Vi skall i det här inlägget ge några konkreta exempel på hur man kan agera för att öka möjligheterna att få den bankfinansiering man behöver.
Svårigheterna för entreprenörsföretag att finansiera sin tillväxt är inget som kommit över natten. Det finns ett antal faktorer som kommit successivt, och som lett till att det idag är betydligt svårare att finansiera tillväxt genom banklån än tidigare. Att sen aktörer som tillför riskkapital fått en mer försiktig inställning gör naturligtvis inte saken bättre.
Det finns flera förklaringar till varför det här skett men kortfattat kan man peka på följande orsaker. För det första, ändrade regelverk för bankerna där dessa tvingas sätta av mer eget kapital i förhållande till sin utlåning. För det andra en ökad konkurrens mellan bankerna, och för det tredje att mängden pengar i banksystemet drastiskt har minskat. Att vi sen befinner oss i en lågkonjunktur sen flera år har ytterligare förvärrat situationen.
Ändrade regelverk har inneburit att det har blivit dyrare för banker att ta risk. Detta gör att man nu oftare säger nej till affärer där man upplever risken som för stor eller svår att bedöma. Detta har också gjort att kraven på ställda säkerheter blivit högre.
Ökad konkurrens har inneburit att banker har ändrat arbetssätt. Man utnyttjar ny teknik och arbetar mer med att standardisera och processhantera sin kredithantering. Man arbetar med scoringmodeller där beslutet delvis och ibland helt flyttas från banktjänstemannen till datorer. Besluten om mer riskfyllda krediter hanteras oftare av centrala kreditbeviljare som inte känner kunderna. Man kan också notera en generell föryngring hos de personer som är satta att sköta relationerna med bankens mindre och medelstora företag. Att vara företagsrådgivare har blivit en karriärväg för yngre och med detta mindre erfarna personer än tidigare, i synnerhet i storstadsregionerna.
Vad kan man göra?
Hur skall då man som företagare hantera den nya situationen. Ett första steg är att se att saker fungerar annorlunda idag. Man måste förändra sitt arbetssätt mot banken och själv genom ökad proaktivitet fylla det utrymme som bildats mellan kund och bank i och med att bankernas arbetssätt förändrats. Att fatta det här beslutet är viktigt därför att vi kommer sannolikt aldrig att se en återgång till det gamla sättet att arbeta när banken var en nära rådgivare precis som revisorn eller advokaten.
Arbetet med att skaffa finansiering kommer att kräva mer förberedelser än tidigare. Nyckeln till framgång ligger oftast i att ta tag i informationsöverföringen till banken. Informationen måste ha; rätt innehåll, komma i rätt tid och vara strukturerad på ett sätt som passar bankernas analyser och beslutsgång. Det kan vara så att det som avgör är att man kan förse bankmannen med underlag som ännu inte har efterfrågats.
Här följer några konkreta råd hur du kan arbeta:
Gör en plan för kapitalförsörjningen. Väldigt ofta upplever företag att man helt plötsligt har ett lånebehov. Man har massor att vinna på att göra upp en kapitalbudget. Man kan ganska väl räkna ut hur bolagets finansieringsbehov kommer att se ut ett till två år i förväg.På bankerna upplever man ofta att man får för lite information, att informationen har fel struktur och att den kommer för sent, kanske efter påstötningar. Bankernas problem är att man ofta inte riktigt lyckas kommunicera vilken information man vill ha. Kan bolaget leverera underlag som visar hur likviditeten kommer att utvecklas, hur lånen skall betalas tillbaka kommer detta att sända signalen att du som företagare har kontroll på situationen.Man möter ibland argumentet att det inte går att förutspå framtiden. Det kan stämma i vissa fall, men oftast går det att göra en rimlig uppskattning som fungerar väl som beslutsunderlag för både bank och företag.Genom att hjälpa sin bankkontakt med informationen underlättar man hans arbete med sin interna införsäljning, detta i synnerhet om kreditpropån skall behandlas av personer som aldrig besökt bolaget. Det är därför fortfarande viktigt att bygga förtroende med sin bankkontakt.
Det är viktigt att man är ute i tid. En finansieringsprocess tar ofta mycket längre tid än man tror. Två till tre månader är ingen ovanlig tid från första mötet med banken till dess att pengarna finns på kontot. Att kunna föra en diskussion med banken om kommande års behov skänker stor trovärdighet. Att komma med andan i halsen för att hantera sommarens skatter och löner bygger inte förtroende i bankens ögon.
För att få en nyanserad bild av riskerna i verksamheten bör man själv förekomma diskussionen och beskriva hot/risker. Där visar man också hur man kan hantera dessa om de inträffar. På det här sättet får man förhoppningsvis igång en saklig dialog med banken som gör att man kan komma vidare och gemensamt hitta lösningar på de områden där banken anser att risken är för hög.
Ibland är det oundvikligt att man behöver tillföra riskbärande kapital för att banken skall vara beredd att öka sina krediter. Ducka inte för frågan utan starta en separat process för detta. Erfarenhetsmässigt är det många bolag som fastnar här, vilket då hindrar en intressant utveckling. Ta tag i frågan, den här typen av hinder försvinner sällan av sig själv.
Arbetar man igenom sina finansieringsfrågor på samma metodiska sätt som man t.ex. tar fram en marknadsplan, så är faktiskt oddsen goda att man får sina krediter beviljade. Man skall komma ihåg att bankerna tjänar bra med pengar på utlåning till företag. Med rätt underlag och rätt risk så är bankerna intresserade av att låna ut pengar. Att finansiera mindre och medelstora företag är ett prioriterat affärsområde för alla affärsbankerna.
Sammanfattningsvis:
a) Förse banken med relevant information vid rätt tidpunkt
b) Säkerställ att banken har samma syn på verkligheten som du
c) Ha en objektiv syn på vilken risknivå du har i din verksamhet
d) Odla relationen med din bank, förtroende är fortfarande en viktig komponent i beslutet. I synnerhet om kontaktpersonen måste argumentera internt för din affär.
