Många små och medelstora företag bedriver sin ekonomifunktion och använder redovisning på ett traditionellt sätt och det är precis det som är problemet. Då använder man nämligen bara gammal ekonomisk information man inte längre kan påverka.
Istället rekommenderar vi, fastän man är ett mindre- eller medelstort bolag, att man lär av de framgångsrika företagen. Att man jobbar med sin ekonomifunktion och rapportering så att man kan förutse hur det skall gå och därmed hinna gasa, bromsa eller styra åt ett annat håll, innan det är försent. Det gör att man får kontroll över sin verksamhet.
I denna artikel och i kommande artiklar förklarar vår expert på företagsekonomi och finansiering, Anders Haag, djupare om hur man kan tänka.
Vi arbetar med små och medelstora bolag som vill utveckla sin verksamhet och skapa mer framgång, och vi ser vilken nytta bolagen har av att arbeta proaktivt med finansiell uppföljning och styrning av sin verksamhet.
Ofta fungerar årsbokslutet som den huvudsakliga och sammanhållande källan till information och uppföljning. Fördelen är ett ordentligt genomarbetat material som bland annat banker och leverantörer känner igen sig i.
Problemet är att det är gammal information. Man sitter och fattar beslut på information som ofta är mer än ett och ett halvt år gammal.
Som företagsledare behöver du mer aktuell och framtidsorienterad information.
Man kan på ett relativt enkelt sätt och med begränsade medel få instrument att börja styra genom framrutan, i stället för genom backspegeln.
Istället för att styra på upp till 18 månader gammal information, kan du med rätt arbetssätt titta 3 – 12 månader in i framtiden. I extremfallet två års skillnad.
Den absolut viktigaste fördelen av att kunna se in i framtiden är att du kan börja agera på information som ännu inte syns i redovisningen.
På flera sätt cirkulerar det som händer i bolaget runt vilken omsättning man når. Detta gäller i synnerhet för företag som växer. Omsättningen styr en hel rad ekonomiska beslut i företaget, så som:
- Hur mycket ”insatsvaror” som behövs. Är man beroende av importerade eller specialtillverkade komponenter styr omsättningens storlek vilka förhandsorder man lägger.
- Om omsättningen är högre än budget, behöver man kanske utöka produktionskapaciteten.
- Hur mycket kapital som kommer att bindas i rörelsekapital (kundfordringar och lager). Hur påverkar det storleken på bolagets kreditramar.
- Etc.
Jag ska här visa hur man kan arbeta proaktivt
Allt bör utgå ifrån en budget för företaget. Budgeten är, då den är rätt utnyttjad, ett effektivt verktyg att prioritera knappa resurser för året. Budgeten beskriver vad vi vill åstadkomma och vilka resurser vi har att tillgå.
Det viktiga är sen, att skapa rutiner för att löpande fånga upp, hur verkligheten överensstämmer med budgeten. Det viktigaste är att fokusera på intäkterna.
Det bästa verktyget brukar vara att följa bolagets offert- och orderstock. Genom att löpande se hur den utvecklas, kan man få en ganska bra uppfattning om hur realistiskt det är att man når budgeten.
Det finns olika modeller, den enklaste är att man erfarenhetsmässigt börjar notera hur stor del av utestående offerstock man brukar få accept på. Till exempel 30% av lämnade offerter brukar resultera i order. Till detta lägger man redan accepterade order. Dessa två tillsammans bör överensstämma med budgeterad volym för perioden.
Ett ytterligare steg är att göra bedömningen individuell. Man går då igenom varje utstående offert och ger den en sannolikhet i intervallet 0 till 100%. Sen summerar man de vägda sannolikheterna, och får på detta sätt en god känsla för hur stora oddsen är att företaget når budget.
Gör man den här genomgången en gång i månaden, tillsammans med försäljningsansvarig, får man normalt en bra uppfattning om hur man verkligen ligger till.
Syftet med skattningarna är att man får en signal att förutse om man måste öka aktiviteten för att nå budgeterade mål.
Om man inte har tillräckligt stor vägd offerstock, kommer det med största sannolikhet leda till att man inte når budgeterad försäljning.
Ser man detta 3 – 6 månader i förväg, finns det tid att satsa kraft på försäljningen, för att komma ikapp. Det är mycket roligare att driva ett bolag framåt på detta sett, än som det oftast är i normalfallet. Det vill säga efter att månaden är slut kan man bara konstatera faktum. Ett faktum som kanske innebär att man måste ta en period av förluster eller till och med måste skära ner på delar i verksamheten.
Men även det motsatta inträffar. En vd, hos ett kundföretag, följde orderutvecklingen och upptäckte att man låg över budget. Man var på väg mot en situation där man inte hade resurser att leverera. I det här fallet var kunderna starkt beroende av att kunna lita på leveranser, så störningar skulle allvarligt störa affärsrelationen.
Genom att se detta ett kvartal i förväg, kunde man lösa frågan genom en kombination av nya avtal med underleverantörer och nyanställningar.
Om man har tillgång till en bra uppfattning om aktiviteten i sitt bolag, så kan man också titta på hur olika nyckeltal, till exempel soliditeten, kommer att se ut vid nästa bokslutstillfälle. Det ger också möjlighet att vidta åtgärder för att påverka dessa – i en önskad riktning. När väl bokslutsdatumet är passerat går det inte att justera, utan omgivningen ser vad som händer i bolaget.
Man behöver inte vara ekonom, det räcker med att man förstår vad och varför man mäter. Sen kan man ta hjälp.
När vi arbetar med våra kundföretag delar vi upp de finansiella frågorna i tre huvudområden:
- Bokslut och Redovisning – implementering eller kvalitetssäkring av processer för framtagning av all finansiell information, som behövs både för löpande redovisning och bokslut, men också som underlag för intern uppföljning och styrning.
- Kalkyl, Analys och Statistik – här använder vi den information som skapas under Bokslut och Redovisning samt de olika nyckeltal som vi bestämt oss för att använda och bildar beslutsunderlag för ledningen.
- Man får då en ”varvräknare” som följer den ekonomiska aktiviteten i bolaget. Detta ger en signal om att gasa/bromsa/styra jämfört med budget och affärsplan. Det handlar om resursallokering, verktyg för styrning och motivering av personal. I den här rubriken ryms också offertkalkylering så att man får rätt fördelning av gemensamma kostnader, urval av rätt produkter till rätt kunder.
- Finansiell planering – här ryms alla frågor som är kopplade till bolagets likviditet och finansiering. Det handlar om att beräkna kapitalbindningen, det vill säga hur likviditeten påverkas av att bolaget växer. Att arbeta fram en finansiell strategi för bolaget, där till exempel fördelningen mellan eget- och lånat kapital hålls på en rätt nivå.
Och här vill jag påminna än en gång om att detta går alldeles utmärkt att göra i små och medelstora företag. Man kan på ett relativt enkelt sätt och med begränsade medel få ett vasst hjälpmedel för att börja styra sitt företag in i framtiden.
Anders Haag
Wescale AB, konsult inom företagsekonomi och finansiering.
Anders Haag har 35 års erfarenhet från arbete med rådgivning till företag i primärt finansiella och strategiska frågor. Management Consulting, företagsfinansiering, finansiell uppföljning, värdeutveckling etc. inom Affärsbanker, Finansbolag och Riskkapitalbolag.
